Post Merger Integratie en Carve Out: Bezint eer ge begint

carve-out-featElke bestuurder en elke manager wordt er onrustig van. Er vind een fusie en integratie met een andere organisatie plaats of delen van de bestaande organisatie worden afgesplitst. Dit omdat het moet vanwege de groei, omdat er efficiëntieverbeteringen en synergieën te realiseren zijn of omdat we open (moeten) staan voor een overname. Dit noemden we vandaag de dag Post Merger Integratie (PMI) of een Carve-Out. Okay. Maar zijn we er wel klaar voor?

De business-controller is, sinds hij op de hoogte van de fusie of carve out, bloednerveus. Hij blijft maar herhalen dat we er nog niet klaar voor zijn en dat we geen controle hebben. Maar hoe kan dat? We hebben net ons 50-jarig jubileum achter de rug, nettowinst stijgt nog steeds elk jaar en onze aandeelhouders zijn dik tevreden.

En toch is het bijna een cliché. De de signalen van de business controller worden genegeerd. Medewerkers op de vloer zijn (nog) niet op de hoogte. Dus doorvragen, op zoek naar de waarheid, is vrijwel onmogelijk. De betrokkenheid in de organisatie is ver te zoeken en het ziekteverzuim stijgt.

Bezint

Wanneer we beseffen dat 80% van de PMI-trajecten halverwege drastisch moeten worden bijgestuurd en uiteindelijk meer dan 40% de eindstreep niet haalt, is een moment van bezinning het eerste advies. Wat helpt in zo’n (denk)proces is een referentie-procesmodel te gebruiken zoals bijvoorbeeld het INK/EFQM Managementmodel.

EFQM-Model

Dit model deelt de gedachtegang in twee onderwerpen; organisatie en resultaat en begint dan ook logischerwijs met de vraag wat de huidige aansluiting is bij missie, visie en strategie van de organisatie. De kracht van het INK/EFQM Managementmodel zit hem o.a. in de integrale benadering en de verbinding tussen resultaatgebieden en de organisatie-gebieden. Door per segment ‘het net op te halen’ kan er bij een eerste strategische sessie, voorbereidend op een Post Merger Integratie of Carve-Out, met veel meer gevoel en zekerheid antwoord worden gegeven op de eerste basis vragen.

van Strategisch naar Tactisch, het gevaar zit hem in de onwetendheid

Het gevaar van een Post Merger Integratie of Carve-Out zit hem in de onwetendheid. Ja, het is een vak apart, maar geen hogere wiskunde. Ook al wordt dit door vele consultancy organisaties wel gesuggereerd. Te vaak worden in strategische plannen stellingen ingenomen zonder dat er beseft wordt wat de impact is op tactisch en operationeel niveau. Bij het opmaken van een strategisch plan en de voorbereiding op de integratie is het wenselijk dat de auteurs betrokken blijven bij de uiteindelijke tactisch realisatie.

cphAls u, als bestuurder, het kaf van het koren wil scheiden, dan is de selectie op strategische en tactische ervaring van de interim consultant noodzakelijk. Operationele ‘ervaring’ is meestal wel aanwezig omdat velen daar ooit zijn begonnen. Het mooi kunnen verkopen van een visie en het schrijven van een strategisch plan kunnen velen, het implementeren (van dit zelfgeschreven plan) is een vak apart.

“Vraag maar eens een strategische consultants hoe vaak ze (aantoonbaar) zelf verantwoordelijk zijn geweest voor de realisatie….pas op; ze kunnen venijnig uit de hoek komen.”

Er zijn gelukkig ook marktpartijen die daar anders mee omgaan, er anders over denken en dat ook (durven) aantonen. Het niet alleen kunnen ‘verkopen’ en een strategisch plan kunnen schrijven, maar deze ook zelf willen implementeren. De organisaties die dat durven zijn schaars, maar erger nog; er zijn bijzonder weinig professionals die strategisch en tactisch hun mannetje/vrouwtje staan.

–//–

Visie op AI, Data, Perfomance en Improvement

“Het primair proces van een willekeurige organisatie en de uitkomsten van dit proces moeten de behoeften van belanghebbenden vol continu bevredigen. Om dit te bereiken moet de organisatie weten hoe dit te organiseren vanuit een helder beeld van eigen ambities en kunnen. En als de doelstellingen niet worden behaald, moet daarop worden gereageerd.”

Ik heb in de afgelopen jaren een benadering ontwikkeld om te komen tot een uiteindelijk blijvende prestatieverbetering door IT, Business en Stakeholders in balans te brengen, waarbij het realiseren van grip en het sturen op feiten centraal staat. Om het gewenste resultaat te realiseren heb ik 10 korte overzichtelijke stappen omschreven. Tijdens deze 10 stappen toetsen we continu de businesscase. We bepalen dan of het doel en de omstandigheden onveranderd zijn en of de huidige businesscase de overgebleven stappen nog steeds rechtvaardigt.

Met deze visie wordt de businesscase en het verwachte resultaat in stappen gerealiseerd en veranderingen in de beheerorganisatie geborgd. Deze werkwijze is onderscheidend omdat de baten direct kunnen worden geïncasseerd.

Deze benadering gebruik ik in toenemende mate om het gesprek over de prestatie van een organisatie te objectiveren. Met name bij een complexe verhoudingen tussen organisatie en toezichthouder, of tussen management en ondernemingsraad, realiseer ik een gemeenschappelijke ‘taal en temperatuur’ om de bestaande situatie te analyseren en de dialoog over verdere ontwikkeling te faciliteren. Dit zelfs als verhoudingen gespannen of conflictueus zijn.

mn 10 steps 2019.001

Aan de hand van een gedegen analyse van de huidige situatie en de strategische doelen van de organisatie, definiëren we gezamenlijk de businesscase, formuleren we een concrete aanpak en realiseren we meteen een aantal quick wins. Deze snelle verbeteringen leiden direct tot het innen van de eerste baten. Ik behandel de componenten organisatieverandering, procesverbetering en informatievoorziening met behulp van Business Intelligence. De ontwikkeling en implementatie van tooling om de procesverbetering te managen behoort hierbij tot de mogelijkheden.

“De ‘klassieke’ benadering van de BI-cyclus en het ideaalplaatje van traditionele Business Intelligence is ondertussen sterk achterhaald. Het aantal analyses is gelimiteerd, de processen en procedures zijn vaak te strikt omschreven en eigen of alternatieve inzichten zijn nauwelijks bespreekbaar.”

In de laatste fase (D) ligt de focus op het verder incasseren van de baten door het geheel benutten van de structurele oplossingen waarbij veranderende omstandigheden en nieuwe kansen tijdig kunnen worden gesignaleerd. Door vooral het samen te doen met de betrokkenen en belanghebbende creëren we gezamenlijk betrokkenheid bij de verandering. Een bijkomend voordeel is dat de beheerorganisatie reeds ingewerkt als het project na stap 10 opgeleverd wordt.

artificiële intelligentie
Door een real-time dialoog tot stand te brengen tussen mensen, materie, producten en informatie, benader ik innovatie op een wijze waarin kunstmatige intelligentie kan worden toegepast, en kan worden vertaald naar echte, alledaagse bedrijfsoplossingen.