Retail anno 2020: Stilstand in Innovatie is ondergangā€¦

LoyaltyHet niet meegaan in de verwachtingen van de doelgroep heeft al meerdere retail ketens tot faillissement gebracht. Om mee te kunnen gaan met de veranderende klant wensen en eisen zijn er op digitaal vlak twee onderdelen van cruciaal belang: een ERP-systeem voor het transactionele deel van de processen en een CRM-systeem voor het relationele deel. Maar software is slechts een hulpmiddel en nooit de oplossing zelf. Uiteindelijk moeten de medewerkers het omarmen en heilige huisjes moeten worden geƫlimineerd. Een familiegevoel moet worden ervaren door een bovengemiddelde klantvriendelijke benadering van het personeel, in zowel front- en backoffice als klantenservice. De huidige technologie gedreven 24uurs economie vraagt daarnaast om een snelle interactie wanneer de klant of leverancier communiceert. De huidige maatstaaf vraagt dus een (pro)actieve houding en voorspelbare interne en externe communicatie.

Ondertussen zijn de wensen en eisen van elke doelgroep drastisch gewijzigd. Door de veelzijdigheid van het aanbod (lees; aanbieders, producten en diensten) wil de tegenwoordige klant de beste prijs, de hoogste kwaliteit, het hoogste gemak en de beste service. Ook de veelzijdigheid aan kanalen geeft de doelgroep extreme vrijheid in wanneer, waar en hoe de behoefte wordt ingevuld. Dit alles heeft tot gevolg dat een klant minder loyaal is aan een retailer dan vroeger. Ontevredenheid wordt snel breed via sociaal media uitgemeten en de traditionele invloed op selectie- en koopgedrag vindt steeds vaker buiten de invloed van de retailer om.

customer-loyaltyEen B2B & B2C klant verwacht dat de retailer zijn tijd respecteert en hem de mogelijkheid geeft om producten aan te schaffen zoals hij dat wil. Heel concreet betekent dit vijf dingen:

  1. De klant wil zijn reguliere bestelling van gebruikersartikelen online bestellen.
  2. De klant wil het product dat hij koopt zo snel mogelijk hebben.
  3. De klant wil een product of dienst dat perfect bij hem aansluit en direct te gebruiken is.
  4. De klant wil bij voorkeur een one-stop-shop waar product- en dienstinformatie met voldoende variatie overzichtelijk wordt aangeboden.
  5. De klant geeft zijn tijd (en aandacht) alleen aan de retailer wanneer dit voor hem relevant is, omdat hij wordt geĆÆnformeerd, geamuseerd of geĆÆnspireerd.

Veranderende transactionele processen
De B2B & B2C klant wil het product dat hij koopt zo snel mogelijk hebben. De inzet van track&trace technologieƫn en alternatieve transportmiddelen (fiets, scooter, drones) moeten hier een bijdragen aan leveren. Om aan de verwachtingen van de klant te voldoen is de nieuwe norm voor levertijd slechts ƩƩn dag en in steeds meer gevallen acht uur.

Inzicht in de status van een bestelling en een nauwkeurige schatting van de levering zijn verwachtingen van de klant die steeds sterker worden. Na bestelling wil de klant op de hoogte zijn van de locatie van zijn product. Trends als RFID-tagging en andere track & trace-systemen zijn hiervan het gevolg. Daarnaast heeft de steeds korter wordende levenscyclus van producten invloed op de retailbranche. Veel producten bestaan tegenwoordig slechts een jaar of zelfs Ć©Ć©n seizoen, denk aan kleding of elektronica. B2C consumenten raken sneller uitgekeken op het aanbod; een gevolg van het steeds schaarser worden van tijd en aandacht terwijl de B2B consumenten steeds hogere eisen stellen aan kwaliteit, continuĆÆteit en online-veiligheid.

Veranderende relationele processen
De tegenwoordige B2B & B2C consument heeft het heft in handen en alles moet op zijn of haar manier. Waar de klant vroeger de retailer nodig had voor informatie over de producten, is dat tegenwoordig totaal anders. Internet heeft voor een groot deel deze informatiefunctie overgenomen. Op basis van reviews, uitgebreide productspecificaties en vergelijkingen laat de consument zich online informeren, zelfs wanneer hij in de winkel staat.

In het aankoopgedrag zijn de kritische eindgebruikers mondiger geworden en benaderen zij sneller organisaties. Het goed afhandelen van aankoop of een informatief contactmoment is een belangrijkere marketingtool geworden dan het zelf benaderen van de eigen doelgroep. In de veranderde klantreis neemt de kritische B2B eb B2C consument de controle en is er meer sprake van ā€˜pullā€™ marketing dan dat informatie vanuit organisaties naar klanten gepusht wordt. Hierdoor lijkt de kernactiviteit van marketing terug te gaan naar het puur faciliteren van de aankoop, in plaats van het beĆÆnvloeden van gedrag. Uiteraard blijft traditionele marketing belangrijk, maar de veranderingen in het aankoopproces zorgen ervoor dat marketeers zich steeds meer in de eigen doelgroep moeten verdiepen en moeten leren om online aankopen positief te beĆÆnvloeden, waarbij een bezoek aan de winkel of servicelocatie een geweldige bezoekbeleving moet bieden.

Het optimaal (gaan) benutten van beschikbaarheid data is cruciaal bij de toenemende verwachting van gepersonaliseerde klantcommunicatie. Met de inzet van transactie- en loyaltydata, eventueel aangevuld met externe bronnen, kan aankoop gedrag worden gestimuleerd en gedaan aankopen worden beloond. Het verhogen van de relevantie is dan ook het primaire doel.

erp-crmDe combinatie van ERP, CRM & Loyalty Management
Meegaan met al deze veranderde verwachtingen vereist een hoog aanpassingsvermogen van de retailer. De huidige technologie gaat hierbij helpen. De combinatie van een ERP, CRM & Loyalty Management vormt de basis om een organisatie naar een hoger niveau te tillen en verder in te spelen op de veranderende klant. Door de digitalisering is het mogelijk om de klantreis in kaart te brengen, om binnen een dag te leveren en om een sterk gepersonaliseerde klantervaring te bieden binnen alle kanalen. Om daar te komen moeten de medewerkers binnen de retailer deze eerdergenoemde combinatie volledig omarmen.

Een integraal klantbeeld moet bovenaan de agenda staan. Door de data uit ERP, CRM & Loyalty Management te combineren tot complete klantprofielen neemt de kwaliteit van de managementinformatie toe en kan de onderneming en haar vestigingen beter (en zelfstandig) inspelen op de vraag van loyale klanten. Om te voldoen aan de verwachtingen van de klant is allereerst natuurlijk een omnichannel aanpak nodig. Het gaat om het realiseren van een consistente merk- en winkelbeleving en het aanmoedigen van klanten om een band en loyaliteit op te bouwen. De reis van de klant naar een aankoop gaat via sociale netwerken, telefoon, app, website, webshops en winkelbezoek. Bij dit hele pad verwachten zij een consistente beleving. Van POS-oplossingen, winkelprocessen, merchandising, e-commerce, callcenter, marketing en klantenservice tot supply chain en financiĆ«n; ze kunnen allemaal in Ć©Ć©n oplossing worden geĆÆmplementeerd. Zo kunnen klanten goederen kopen, ophalen, retourneren of ruilen op de manier, tijd en plaats die hun voorkeur heeft, en dit terwijl de merkbeleving consistent blijft. Daarnaast is het belangrijk dat alle medewerkers van de onderneming in Ć©Ć©n oogopslag inzicht hebben in de klantgegevens. Wanneer een retailer zich voorneemt om zijn organisatie klantgerichter te maken (en daarmee relevanter voor de klant) is het nodig dat de medewerkers de klant daadwerkelijk kennen en toegang hebben tot de klantgegevens. Medewerkers krijgen op deze manier meer inzicht in allerlei zaken als aangeschafte producten of status van een bestelling. Fouten in de communicatie, die vaak leiden tot grote frustratie aan de kant van de consument, kunnen uitgesloten worden wanneer medewerkers binnen een organisatie beschikken over een integraal klantbeeld.

Het efficiĆ«nt beheren van de voorraad is een uitdaging op zich. De inzet van een integrale ERP-oplossing biedt de mogelijkheid om het voorraadvraagstuk goed en efficiĆ«nt aan te pakken. Alles van bestelling tot ontvangst en opslag, en van e-commerce tot magazijnbeheer komt samen. Hiervoor is een goede afstemming tussen de online en offline verkoop essentieel en dit is alleen mogelijk wanneer iedereen, overal en altijd met dezelfde gegevens werkt. Van de inkopers en orderpickers tot de transporteurs en het winkelpersoneel. Zo ontstaat een helder beeld van het optimale voorraadniveau en van het ideale moment van inkoop. Hierdoor kan de incourante voorraad worden teruggedrongen tot een minimum en dat terwijl er minder vaak ā€˜neeā€™ verkocht hoeft te worden online of in de winkel.

innovationConclusie
De steeds kritischer worden B2C & B2B Consument verwacht niet alleen een interactie op basis van de juiste gegevens (lees: gevoelswaarde). Deze zelfde doelgroep gaat er vanuit dat de Ā gepersonaliseerde data conform regelgeving wordt beheert. Het als maar schaarsere familiegevoel moet worden ervaren door een bovengemiddelde klantvriendelijke (pro)actieve houding en benadering van het personeel, in zowel front- en backoffice als klantenservice.

Mark


een co-publicatie met FutureSolve

Post Merger Integratie en Carve Out: Bezint eer ge begint

carve-out-featElke bestuurder en elke manager wordt er onrustig van. Er vind een fusie en integratie met een andere organisatie plaats of delen van de bestaande organisatie worden afgesplitst. Dit omdat het moet vanwege de groei, omdat er efficiƫntieverbeteringen en synergieƫn te realiseren zijn of omdat we open (moeten) staan voor een overname. Dit noemden we vandaag de dag Post Merger Integratie (PMI) of een Carve-Out. Okay. Maar zijn we er wel klaar voor?

De business-controller is, sinds hij op de hoogte van de fusie of carve out, bloednerveus. Hij blijft maar herhalen dat we er nog niet klaar voor zijn en dat we geen controle hebben. Maar hoe kan dat? We hebben net ons 50-jarig jubileum achter de rug, nettowinst stijgt nog steeds elk jaar en onze aandeelhouders zijn dik tevreden.

En toch is het bijna een clichƩ. De de signalen van de business controller worden genegeerd. Medewerkers op de vloer zijn (nog) niet op de hoogte. Dus doorvragen, op zoek naar de waarheid, is vrijwel onmogelijk. De betrokkenheid in de organisatie is ver te zoeken en het ziekteverzuim stijgt.

Bezint

Wanneer we beseffen dat 80% van de PMI-trajecten halverwege drastisch moeten worden bijgestuurd en uiteindelijk meer dan 40% de eindstreep niet haalt, is een moment van bezinning het eerste advies. Wat helpt in zoā€™n (denk)proces is een referentie-procesmodel te gebruiken zoals bijvoorbeeld het INK/EFQM Managementmodel.

EFQM-Model

Dit model deelt de gedachtegang in twee onderwerpen; organisatie en resultaat en begint dan ook logischerwijs met de vraag wat de huidige aansluiting is bij missie, visie en strategie van de organisatie. De kracht van het INK/EFQM Managementmodel zit hem o.a. in de integrale benadering en de verbinding tussen resultaatgebieden en de organisatie-gebieden. Door per segment ā€˜het net op te halenā€™ kan er bij een eerste strategische sessie, voorbereidend op een Post Merger Integratie of Carve-Out, met veel meer gevoel en zekerheid antwoord worden gegeven op de eerste basis vragen.

van Strategisch naar Tactisch, het gevaar zit hem in de onwetendheid

Het gevaar van een Post Merger Integratie of Carve-Out zit hem in de onwetendheid. Ja, het is een vak apart, maar geen hogere wiskunde. Ook al wordt dit door vele consultancy organisaties wel gesuggereerd. Te vaak worden in strategische plannen stellingen ingenomen zonder dat er beseft wordt wat de impact is op tactisch en operationeel niveau. Bij het opmaken van een strategisch plan en de voorbereiding op de integratie is het wenselijk dat de auteurs betrokken blijven bij de uiteindelijke tactisch realisatie.

cphAls u, als bestuurder, het kaf van het koren wil scheiden, dan is de selectie op strategische en tactische ervaring van de interim consultant noodzakelijk. Operationele ā€˜ervaringā€™ is meestal wel aanwezig omdat velen daar ooit zijn begonnen. Het mooi kunnen verkopen van een visie en het schrijven van een strategisch plan kunnen velen, het implementeren (van dit zelfgeschreven plan) is een vak apart.

ā€œVraag maar eens een strategische consultants hoe vaak ze (aantoonbaar) zelf verantwoordelijk zijn geweest voor de realisatieā€¦.pas op; ze kunnen venijnig uit de hoek komen.ā€

Er zijn gelukkig ook marktpartijen die daar anders mee omgaan, er anders over denken en dat ook (durven) aantonen. Het niet alleen kunnen ā€˜verkopenā€™ en een strategisch plan kunnen schrijven, maar deze ook zelf willen implementeren. De organisaties die dat durven zijn schaars, maar erger nog; er zijn bijzonder weinig professionals die strategisch en tactisch hun mannetje/vrouwtje staan.

–//–

Cultuur & Gedrag, afspraak is afspraak

Het ontwikkelen en actief besturen van een klantgerichte bedrijfscultuur is noodzakelijk en vaak cruciaal. Maar er zijn ook risicoā€™s.

Scheveningen havenOrganisatie- of bedrijfscultuurĀ is de verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie en de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. Een organisatie- of bedrijfscultuurĀ is de wijze waarop de deelnemers en betrokkenen binnen de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen. Een organisatie- of bedrijfscultuur geeft weer hoe de gemeenschappelijke verstandhouding is van de betrokkenen en belanghebbenden en beschrijft de gezamenlijke uitgangspunten (kaders) voor het (succesvol) behalen van de vooraf omschreven doelstellingen en het (succesvol) oplossen van problemen.

Ik maak onderscheid in vijf cultuur vormen:

  1. Resultaatgerichte cultuur; extern gericht, met de focus op profit & performance.
  2. Innovatieve cultuur; gericht op snel veranderdeĀ omstandigheden,Ā focus op innovatie en vernieuwing, creativiteit en flexibiliteit.
  3. Mensgerichte (familie) cultuur; gericht op gemeenschappelijke waarden, doelstellingen en de onderlinge samenhang, Een participatieve instelling, teamwork, het beste uit elkaar halen en vertoont overeenkomsten met de organisatie van een familie. De klanten worden als partners beschouwd, de regels en procedures zijn ondergeschikt aan het gevoel een team te zijn.
  4. Beheers gerichte cultuur; processen, procedures en regels staan centraal, leidinggevende coƶrdineren en organiseren. Veel aandacht voor het in standhouden van de organisatie met focus op de lange termijndoelen, efficiƫntie en voorspelbaarheid (overheidsinstellingen).
  5. CommerciĆ«le familie-cultuur;Ā gericht op resultaat, focus op profit & performance, zowel intern als extern.Ā  De sterke onderlinge samenhang, teamwork, passie en trots op de organisatie is terug te vinden binnen de gehele organisatie en haar klanten.

Interne alignment
In elke organisatie spelen medewerkers een cruciale rol. ZĆ­j verwezenlijken ambities en zijn bepalend voor de ervaring van klanten en andere stakeholders. Hun handelen heeft directe invloed op klanttevredenheid en reputatie. Betrokkenheid van medewerkers bij het reilen en zeilen van een organisatie is dan ook essentieel. Om daartoe te komen, vormt alignment de sleutel tot succes.

RethicsMedewerkers die ā€˜alignedā€™ zijn, voelen zich sterk verbonden met een organisatie en met haar uitgangspunten en overtuigingen. Zij weten waar een organisatie naartoe wil, voelen zich bij die ambitie betrokken en zijn ook in staat om daar een bijdrage aan te leveren. Deze verbondenheid met de organisatie zorgt ervoor dat medewerkers graag bij een organisatie (blijven) werken en elke dag het beste van zichzelf geven. Ze zijn gemotiveerd, ondernemend en werken goed met elkaar samen. Dit levert voor zowel de organisatie, als voor medewerkers voldoening en resultaat op. Ɖn het heeft een positieve uitwerking op de klanttevredenheid. Het betekent dus dat alignment op langere termijn voor een betere reputatie van een organisatie zorgt.

Cruciaal is en blijft: afspraak is afspraak.