Post Merger Integratie en Carve Out: Bezint eer ge begint

carve-out-featElke bestuurder en elke manager wordt er onrustig van. Er vind een fusie en integratie met een andere organisatie plaats of delen van de bestaande organisatie worden afgesplitst. Dit omdat het moet vanwege de groei, omdat er efficiëntieverbeteringen en synergieën te realiseren zijn of omdat we open (moeten) staan voor een overname. Dit noemden we vandaag de dag Post Merger Integratie (PMI) of een Carve-Out. Okay. Maar zijn we er wel klaar voor?

De business-controller is, sinds hij op de hoogte van de fusie of carve out, bloednerveus. Hij blijft maar herhalen dat we er nog niet klaar voor zijn en dat we geen controle hebben. Maar hoe kan dat? We hebben net ons 50-jarig jubileum achter de rug, nettowinst stijgt nog steeds elk jaar en onze aandeelhouders zijn dik tevreden.

En toch is het bijna een cliché. De de signalen van de business controller worden genegeerd. Medewerkers op de vloer zijn (nog) niet op de hoogte. Dus doorvragen, op zoek naar de waarheid, is vrijwel onmogelijk. De betrokkenheid in de organisatie is ver te zoeken en het ziekteverzuim stijgt.

Bezint

Wanneer we beseffen dat 80% van de PMI-trajecten halverwege drastisch moeten worden bijgestuurd en uiteindelijk meer dan 40% de eindstreep niet haalt, is een moment van bezinning het eerste advies. Wat helpt in zo’n (denk)proces is een referentie-procesmodel te gebruiken zoals bijvoorbeeld het INK/EFQM Managementmodel.

EFQM-Model

Dit model deelt de gedachtegang in twee onderwerpen; organisatie en resultaat en begint dan ook logischerwijs met de vraag wat de huidige aansluiting is bij missie, visie en strategie van de organisatie. De kracht van het INK/EFQM Managementmodel zit hem o.a. in de integrale benadering en de verbinding tussen resultaatgebieden en de organisatie-gebieden. Door per segment ‘het net op te halen’ kan er bij een eerste strategische sessie, voorbereidend op een Post Merger Integratie of Carve-Out, met veel meer gevoel en zekerheid antwoord worden gegeven op de eerste basis vragen.

van Strategisch naar Tactisch, het gevaar zit hem in de onwetendheid

Het gevaar van een Post Merger Integratie of Carve-Out zit hem in de onwetendheid. Ja, het is een vak apart, maar geen hogere wiskunde. Ook al wordt dit door vele consultancy organisaties wel gesuggereerd. Te vaak worden in strategische plannen stellingen ingenomen zonder dat er beseft wordt wat de impact is op tactisch en operationeel niveau. Bij het opmaken van een strategisch plan en de voorbereiding op de integratie is het wenselijk dat de auteurs betrokken blijven bij de uiteindelijke tactisch realisatie.

cphAls u, als bestuurder, het kaf van het koren wil scheiden, dan is de selectie op strategische en tactische ervaring van de interim consultant noodzakelijk. Operationele ‘ervaring’ is meestal wel aanwezig omdat velen daar ooit zijn begonnen. Het mooi kunnen verkopen van een visie en het schrijven van een strategisch plan kunnen velen, het implementeren (van dit zelfgeschreven plan) is een vak apart.

“Vraag maar eens een strategische consultants hoe vaak ze (aantoonbaar) zelf verantwoordelijk zijn geweest voor de realisatie….pas op; ze kunnen venijnig uit de hoek komen.”

Er zijn gelukkig ook marktpartijen die daar anders mee omgaan, er anders over denken en dat ook (durven) aantonen. Het niet alleen kunnen ‘verkopen’ en een strategisch plan kunnen schrijven, maar deze ook zelf willen implementeren. De organisaties die dat durven zijn schaars, maar erger nog; er zijn bijzonder weinig professionals die strategisch en tactisch hun mannetje/vrouwtje staan.

–//–

the way to be respectful is timeless

Respected people seek and share knowledge, they find a way to be inclusive, they under-promise and over-deliver.

They find the joy in everything and praise the work of others, they focus on solutions, not blame.  Respected people are comfortable in their own skin.

respect 2

“…show kindness and courtesy and don’t discriminate”

So therefore:

  • listen harder & be open to criticisms,
  • be considerate & have manners,
  • keep your promise & be fair,
  • encourage & be good at what you do,
  • be on time & be a role model to others,
  • do not assume & and respect others,
  • preserve dignity & go out of your way,
  • treat yourself with respect & honor what you say,
  • conduct yourself professionally & don’t bad mouth others,
  • be yourself & stand up for what you believe in.

Cultuur & Gedrag, afspraak is afspraak

Het ontwikkelen en actief besturen van een klantgerichte bedrijfscultuur is noodzakelijk en vaak cruciaal. Maar er zijn ook risico’s.

Scheveningen havenOrganisatie- of bedrijfscultuur is de verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie en de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. Een organisatie- of bedrijfscultuur is de wijze waarop de deelnemers en betrokkenen binnen de organisatie zich intern in hun onderlinge relaties en extern in hun relaties met klanten en leveranciers gedragen. Een organisatie- of bedrijfscultuur geeft weer hoe de gemeenschappelijke verstandhouding is van de betrokkenen en belanghebbenden en beschrijft de gezamenlijke uitgangspunten (kaders) voor het (succesvol) behalen van de vooraf omschreven doelstellingen en het (succesvol) oplossen van problemen.

Ik maak onderscheid in vijf cultuur vormen:

  1. Resultaatgerichte cultuur; extern gericht, met de focus op profit & performance.
  2. Innovatieve cultuur; gericht op snel veranderde omstandigheden, focus op innovatie en vernieuwing, creativiteit en flexibiliteit.
  3. Mensgerichte (familie) cultuur; gericht op gemeenschappelijke waarden, doelstellingen en de onderlinge samenhang, Een participatieve instelling, teamwork, het beste uit elkaar halen en vertoont overeenkomsten met de organisatie van een familie. De klanten worden als partners beschouwd, de regels en procedures zijn ondergeschikt aan het gevoel een team te zijn.
  4. Beheers gerichte cultuur; processen, procedures en regels staan centraal, leidinggevende coördineren en organiseren. Veel aandacht voor het in standhouden van de organisatie met focus op de lange termijndoelen, efficiëntie en voorspelbaarheid (overheidsinstellingen).
  5. Commerciële familie-cultuur; gericht op resultaat, focus op profit & performance, zowel intern als extern.  De sterke onderlinge samenhang, teamwork, passie en trots op de organisatie is terug te vinden binnen de gehele organisatie en haar klanten.

Interne alignment
In elke organisatie spelen medewerkers een cruciale rol. Zíj verwezenlijken ambities en zijn bepalend voor de ervaring van klanten en andere stakeholders. Hun handelen heeft directe invloed op klanttevredenheid en reputatie. Betrokkenheid van medewerkers bij het reilen en zeilen van een organisatie is dan ook essentieel. Om daartoe te komen, vormt alignment de sleutel tot succes.

RethicsMedewerkers die ‘aligned’ zijn, voelen zich sterk verbonden met een organisatie en met haar uitgangspunten en overtuigingen. Zij weten waar een organisatie naartoe wil, voelen zich bij die ambitie betrokken en zijn ook in staat om daar een bijdrage aan te leveren. Deze verbondenheid met de organisatie zorgt ervoor dat medewerkers graag bij een organisatie (blijven) werken en elke dag het beste van zichzelf geven. Ze zijn gemotiveerd, ondernemend en werken goed met elkaar samen. Dit levert voor zowel de organisatie, als voor medewerkers voldoening en resultaat op. Én het heeft een positieve uitwerking op de klanttevredenheid. Het betekent dus dat alignment op langere termijn voor een betere reputatie van een organisatie zorgt.

Cruciaal is en blijft: afspraak is afspraak.